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    “弱勢管理”的中國式應用

     

    管理者不都是強勢的,明確這一概念十分必要。
      雖然相比下屬而言,管理者擁有更多的權力,但這些權力往往受到許多約束和限制。
      表面上,管理者高高在上、風光無限,但內心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。
      弱勢的管理者實際上隨處可見。
      比如,你是一名“空降”的職業經理人,被公開任命為營銷老總,明媒正娶、帥印在手。
      但你很快會發現,當你要開除一個整天游手好閑、業績每況愈下的老業務油子時,竟然無法辦到。
      阻力可能來自各個方面。
      也許這是因為這個人是某位高管的親屬、也許他在團隊中有許多死黨兄弟,甚至還可能,他本來就是老板派來監督你的“大內密探”。
      再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,越過許多苦熬多年的同僚,成為部門管理者,志得意滿、豪氣沖天。
      但你很快會發現,那些“老革命”資格的下屬根本沒把你放在眼里,你跟他們客氣,他們就陽奉陰違;你跟他們生氣,他們就和你公開對著干。
      苦惱來自于左右為難。
      把他們都換掉,且不說上級會怎么看,事實上也無法辦到;拋開他們自己干,累死不說,也真是心有不甘。
      傳統的觀念認為,問題的原因是出在被管理者身上。
      所以會采取加強教育、制度細化、完善監督、嚴管重罰等一系列“準軍事化”措施,但往往效果并不理想。
      許多管理者幾乎不約而同地發現,西方教材上的“套路方法”或是500強企業的“成功經驗”,實際上很難解決自己現實中面臨的難題與困境。
      更為危險的是,當管理者繼續加大力度推行這些“高壓”手段時,有時還會遭到被管理者激烈的抵抗,甚至是嚴重的報復。
      輕者個人職位不保,只能卷鋪蓋走人,重者企業發展倒退,辛辛苦苦多少年,一夜回到解放前。
      其實,換一個角度思考問題,答案就會變得比較簡單。
      我們必須把關注的焦點從被管理者轉移到管理者身上,既然管理者有強勢、弱勢之分,那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。
    所謂“低壓”,就是在管理者權力有所不足時,為取得良好管理效果而采用的權變手段,我們稱之為“弱勢管理。
     
      為何需要“弱勢管理”?
      為什么要采用“弱勢管理”?這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。
      管理者的權力來源大多為三種,繼承、選舉和任命。
      封建王朝的最高管理者,權力主要由繼承而來。西方社會的總統與議員,權力則來源于選舉。
      在現代中國企業中,管理者的權力大多來源于任命,那么“弱勢管理”就是一個回避不了的話題。
      這時候你必須明確一點,就是你的權力出自于上級,上級可以授權給你,也可以隨時把權力收回去。
      這種權力往往是相對的,前提是授權對上級來講利大于弊。
      對于一名營銷高管來說,如果不能達到理想的銷售業績,或是由于你的“高壓”管理使營銷團隊人心散失,那么權衡之下,你就很可能成為企業用來“平民憤”的犧牲品。
      在這種情況下,你必須平衡各種關系,管理的方法不能一根筋,更不能直來直去。
      一般講,管理者有五種權力。在企業中,如果你發現自己在這幾個方面都有很大不足,那么采用“弱勢管理”幾乎就是必然之舉。
      ·首先是資源支配權:組織機構調整、費用投入力度、人員使用方向、產品價格制訂,這些方面你是否有足夠的話語權?
      ·其次是人員獎罰權:根據工作表現,對下屬進行獎罰升遷,你擁有的是建議權還是決策權,是否真的可以說了算?
      ·再次是信息權:你是否對行業信息、企業信息、競爭信息比別人了解更多?你是否成為信息交換的匯集點?
      ·再次是專業權:對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何?你的專業技能是否足夠優秀,擁有社會公認的專家水準?
      ·最后是人格權:你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦?你是否具有人格上的獨到魅力與向心力?
    毋庸諱言,許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷,這也間接證明“弱勢管理”在現實中更為普遍。
     
    如何進行“弱勢管理”?
    弱勢管理需要處理好四種關系,其手段是“低壓”的,但有時比“高壓手段”效果更好。
      一、絕對與相對的關系。
      有一位營銷老總,剛剛空降到一家民營企業,最頭疼的事就是開會時,下屬總是遲到,稀稀拉拉、文齊武不齊。
      三令五申之后,他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資,甚至規定連續遲到三次的,直接除名。
      但實際上根本行不通,眾多遲到者中既有“銷售狀元”,也有“創業元老”,甚至還有老板的小舅子二姨。
      這些人團結起來告狀、造 反、抗議,最終規定還是無人執行,管理也只能不了了之。
      這讓他十分苦惱,內部開會人都湊不齊,市場征戰如何能取得勝利?
      解決之道實際上也很簡單,就是不用絕對指標去管理,而采用相對指標。
      九點開會,有遲到幾分鐘的,也有遲到半小時的,甚至還有遲到一小時的。
      但不管有多少人遲到,只抓最后一名。
      一對一時,管理者就充分發揮了自己的權力,雖然是弱勢,但畢竟是上級,怎么處罰怎么有理。
      縮小打擊面之后,其他遲到者事不關己,在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上,不再出現抱團抵抗管理的現象。
      誰都怕當最后一名。幾次下來,最后一名從十點,到九點半,再到九點十五,最終所有人都準點到齊。
      這種方法同樣適用于渠道管理,那些品牌影響力還不夠大、技術實力不夠強、網絡建設不夠完善企業,對代理商應該盡量多采用相對化的指標去管理。
    別的代理商能做到,你為什么做不到?”,這種“以夷治夷”的方式更為有效,而如果定下“理當如此”的絕對化指標,那有時就等于是逼迫渠道多數人與自己為敵。
      二、過程與結果的關系。
      正如前面所講,一名弱勢管理者,其權力構成必然有所缺損。
      很多時候,這種缺損體現在管理者信息掌握得不夠全面,還有就是管理者個人能力尚有明顯不足。
      這時候,應該加強調研、充分授權,發揮下屬長處,而不是事事都自己拿主意。
      典型的例子,就是“新官上任三把火”誤區。古往今來,輕易“點火”的新官往往都是庸才。
      聰明的為官者,到了一個新職位,無妨多聽多思多學,不忙下結論、作決定、搞改革。
      原因有三:
      1、不熟悉情況會導致基礎信息缺失,再有能力的管理者,此時也極易犯低級錯誤;
      2、沒有經過深思熟慮,決策容易朝令夕改,這會損害自身形象,形成惡劣的第一印象;
      3、盲目改革容易打破原有平衡,無意中傷害既得利益者,造成無法逾越的改革阻力。
      一般情況下,新官上任大多會有一段“實習期”,這個期間沒人要求你作出成績,但一定不能有重大過失。
      急于建功者,放棄了難得的調研機會,一上來就把自己不專業的弱點暴露出來,相反損害了自己的威信和隊伍的信心。
      即使調研階段過后,改革也不能求全圖快,只改想清楚了的事,不改沒把握的事,這是新官上任的基本管理原則。
      對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業水平還不夠高的管理者來說,對下屬應盡量多采用結果指標去管理。
    不要談困難或苦勞,我只認銷售業績”,這種“無為而治”的方式更為有效,而如果事事都過程干預,非要體現“領導權威”,那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。
    三、法家與儒家的關系。
      法家管理的一個重要特點就是“有法無情”,王子犯法與庶民同罪。
      這在中國的企業中有時很難真正做到。完全采用法家管理的企業剛性化很強,但管理者很容易成為沖突的焦點。
      儒家管理則以三綱五常為代表,講究仁、義、禮、智、信,講究“刑不上大夫”,更多體現的是法外有情,甚至是情大于法。
      法家與儒家,二者結合起來,管理就變得更為容易,這一點對于弱勢的管理者尤為重要。
      還舉一個例子。
      某企業一直嚴格考勤,但有一天早上天降暴雪,幾乎所有人都遲到了,這時候你作為剛到任的企業老總,應該怎樣做呢?
      法家的方式是“沒有任何借口”,一切按制度規定辦事,該罰多少罰多少,而且先從管理干部開刀,加倍處罰;
      儒家的做法是“下不為例”,誰能做得了老天爺的主呢?大家也不是有心來晚的,睜一眼閉一眼也就過去了。
      前一種方式,只有法沒有情,員工雖有所警醒,但難免心中怨恨,遲到是沒有了,但保不齊就在其他工作上“報復”管理者。
      后一種方式,只有情沒有法,這一次不管,下一次更難管,天長日久,制度形同虛設,管理的價值也就無從體現。
      這家企業采取的方式是,老總親自到大門外迎接所有員工,跟員工握手,為他們撣去身上的雪花,道一聲:辛苦了,感謝你冒雪前來工作。
      而回到辦公室,各部門經理則召開會議,對下屬嚴厲批評,“公司制度不可廢,下次就是天上下刀子也必須按時到達”。
      我們可以看到,這種外表儒家內部法家的管理方式,更適合中國企業現狀。這種模式古已有之,史稱“陽儒陰法”,或“儒表法里”。
      通常情況下,當管理者處于弱勢狀態時,自身權力基礎先天不足,這時候一味“按規矩辦事”,就會陷入只擅長謀國,而不擅長謀身的尷尬境地,最終“身死而國滅”。
      管理者不但要學會“立規矩”,更要學會“破規矩”,如果訂立好各項管理制度就能完整大吉,那么還要管理者做什么用呢?
    外方內也方,棱角分明,這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者,外圓內方不失為一種有效之舉。
      四、獨裁與民主的關系。
      《孫子兵法 始計篇》中有一句話,“將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之”,意思是說聽話的下屬就留下,不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。
      這是典型強勢管理者的做法,是一種霸氣十足的“獨裁”。
      但在現實中,企業的每一位營銷管理者都具備孫子那樣的優秀軍事才能和卓越的實戰水平嗎?
      恐怕大多數人都有很大差距。
      這也說明管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。
      對于弱勢管理者來說,他們的領導風格應該更偏向于民主,而不是獨裁,這是十分需要注意的一點。
      管理者大致有以下幾種決策方式:
      1、領導直接做出決策,向下屬宣布;
      2、領導做出主要決策,向下屬“兜售”;
      3、領導聽取下屬意見,然后做出決策;
      4、領導做出初步決策,允許下屬修改;
      5、領導提出具體要求,授權下屬集體決策;
      6、領導提出目標要求,授權下屬自主決策。
      我們可以看到,越往前則越接近于獨裁,越往后則越接近于民主。
      對于那些強勢的管理者來講,他們的眼界、能力、資歷、水平遠超于下屬平均水平,這時候適當的獨裁并不是壞事,既可以提高決策速度,還可以避免團隊走過多彎路,也就是說“真理往往掌握在少數人手中”。
      而弱勢的管理者,則不具備前者的種種優勢,他們可能與下屬資歷相當,只不過稍稍出色一點點;也可能是了解過程太短,自身的能力與人格魅力尚未展現,缺乏足夠威信。這時候,采用后面幾種決策風格可能更為合適。
      秦朝末年,劉邦斬白蛇起義。一同出道的蕭何、曹參等人實際上也有做最高領導人的資格,只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風險,才公推其為首領。
      由于權力基礎不夠堅實,在相當長的一段時間里,劉邦一直遵循“弱勢管理”的基本法則,與張良、陳平、蕭何、韓信、酈食其、叔孫通等人,共同決策、發揚民主,成就了一番帝王基業。

      作為一名管理者,我們是否也能從中得到有益的啟示呢?

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