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    企業走向精益為什么這么難?

     

    讓豐田具有魔力(超強競爭力)的,不是豐田生產方式(TPS)的系統本身(硬實力),而是他的軟實力,即生生不息的改善文化。前者可以說是TPS的形,而后者則是TPS的神,它們之間相輔相成。正是因為改善文化,才使得豐田成為了令人不可思議的“黑匣子”。針對有形的系統和方法,專家學者多有論述,在此不再重復。筆者將重點就豐田的軟實力(深入人心的改善哲學和無處不在的改善文化)以及如何構建軟實力等問題進行闡述。
    【誤區阻礙我們前進】
    豐田生產方式聽上去耳熟能詳,但是對豐田生產方式,人們還存在著許多認識誤區。這些誤區阻礙我們前進。
     
    1、誤區一:TPS僅僅是一套系統或方法
    在我的《卓越制造管理》課程中,會講到A企業500噸注塑機“9分鐘換模”的實戰案例(基本上是“走鋼絲”的水平),讓學員們羨慕不已。有學員提出,讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模(每年可以節省數百萬),顧問費好談!可見,這位學員認為“9分鐘換模”只是一套可復制的方法。而事實是,A企業從三個小時換模時間改善到現在的9分鐘,整整花了近10年的時間,累積了900余件改善。而且通過這個改善過程,員工的意識和能力都大大地提高了。只有環境、設備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件,這樣的成果才能夠得到維持。
    同樣,認為TPS僅僅是一套系統或方法,也是錯誤的。最近,有一本介紹TPS的書,書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的,內容不錯,被譯成了中文,文中介紹了不少豐田的成功做法。但是,從標題和介紹的內容看,我擔心作者本人就有這樣的認識誤區,認為TPS僅僅是一些方法的集合。
    正確的認識是,TPS是全員改善文化支撐下系統不斷走向精益的過程。豐田有形的系統和方法固然值得學習,而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。
     
    2、誤區二:豐田可以做零庫存,我們不具備做零庫存的條件
    筆者在與客戶或學員交流的過程中,經常遇到這樣的疑問,就我們現在的供應鏈條件下,不可能做零庫存。每當這個時候,我都要耐心地做出說明,幫助他糾正錯誤的認識。
    人們都說,豐田實現了“零庫存”,以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現實”。事實并非如此,在豐田的倉庫里以及生產線上,庫存是客觀存在的,只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存(無限接近于零)的追求?梢,零庫存并不是現實,而是一種不斷走向精益的理念和對零庫存持續追求的態度和行動。理解了這一點,就不會懼怕或抵觸零庫存,而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。
    與零庫存類似的思想和追求,還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個“零”是目標,而不是現實,所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
     
    3、誤區三:“自働化”就是自動化
    筆者不止一次被問到,豐田或理光都強調自動化,他們的生產線自動化比例到底有多高?從問題中可以讀到人們的一個認識誤區,那就是誤把“自働化”當自動化。國內的許多進口翻譯書籍里,也經;煜@兩個不同的概念。
    事實是,自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化,就是讓設備或系統擁有人的“智能”。當被加工零件或產品出現不良時,設備或系統能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設備或系統,可以達到兩個目的,一個是不生產不良品(實現零缺陷),另一個是可以節省監控設備運行的看護人(實現省人化)。所以,“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。
     
    4、誤區四:TPS就是看板管理
    這是一個比較常見的誤解,以為TPS就是看板管理。其實不然,看板管理是實現后工序拉動式(Pull)生產,并最終實現JIT(準時化)的一個工具。
    在傳統的生產方式里,一般采用前工序推動(Push)的方法安排生產,即前工序按照自己的進度進行生產,之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是,當后工序產能不匹配或出現問題時,會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里,要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說,就是后工序定時去前工序拿取自己需要的產品,或使用“看板”通知前工序“什么時間?需要什么?需要多少?”;前工序根據后工序的需求和節拍安排生產,保障供給。
     
    TPS為什么這樣難學?】
    1、照搬豐田具體的做法效果不佳
    在日本流傳著這樣一個故事。美國三大汽車的克萊斯勒前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會上驕傲地表明,“我們已經達到了與日本汽車同等的生產效率,從此不再懼怕和豐田的競爭!”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請美國“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進了豐田生產方式(硬件),生產效率得到了大幅度提升。半年之后,克萊斯勒派出了一名干部前去豐田考察,整整一天時間的觀摩學習結束后,這位干部唏噓不已,結論是克萊斯勒公司根本就沒有學到真正的東西。
    這樣的故事在中國也在發生著。據媒體報道,1978年豐田TPS公布后不久,當時的一汽廠長劉守華就帶隊去日本豐田公司學習,回廠后組織二級干部學習,然后又請TPS的創始人大野耐一來廠講課,并在生產線上搞試點,建TPS樣板線。一時全廠掀起了學習TPS的熱潮,但是不久便銷聲匿跡。1990年代,一汽變速箱廠再次嘗試引進TPS,在沒有增加多少設備、人員和資金的情況下,生產能力由8萬輛提高到12萬輛,但是后來也沒有了風聲。接下來就是2002年,一汽成立了引進豐田生產方式領導小組。當年9月,一汽轎車公司由副總經理劉樹華帶領20多個車間領導和生產骨干花一個多月的時間去日本繼續學習TPS?雌饋韺W習獲得了相應的成效,一汽轎車最終利用現有資源高效率地生產出了高質量的馬自達6型轎車,成了一汽學習TPS的樣板。但是內部人士表示:“我們學到的,只不過是豐田生產方式的皮毛。”
     
    2、認識豐田的硬實力和軟實力
    人們不僅要問,為什么豐田TPS這么難學?回答這個問題,需要深刻認識豐田競爭力的兩個方面,一個是有形的硬實力,另一個是無形的軟實力。至今為止,豐田只公布了一個近乎完美的思想體系和方法架構,而對于改善哲學和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題,豐田人并沒有或者并不想說清楚。
    在筆者看來,豐田外在的硬實力是“末”,內在的軟實力才是“本”。在學習豐田的時候,人們自覺不自覺地出現了嚴重的本末倒置的現象。人們更多地關注可以看到的豐田外在的東西,比如高效的生產線、兢兢業業的員工、低缺陷率的產品、整潔有序的現場以及靈巧便利的工具、設備等等,并被這些美好的事物所吸引。一說學習豐田,人們首先想到的是學習、模仿甚至復制這些美好的“結果”,很少有人透過表象看本質。人們很少了解,這些美好的“結果”是怎樣被創造出來的,豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究,豐田的改善哲學是怎樣形成和被深深植入企業員工體內的,改善文化以及豐田員工的改善習慣又是怎樣養成的,豐田的領導和員工又走過了一個怎樣艱辛的過程。在學習豐田TPS的時候,對于改善哲學和改善文化建設的問題,人們或者不夠重視,或者無能為力。

    我們應該清楚,通過模仿或者照搬一些TPS做法,確實可以獲得生產效率等的提升,但是,這樣的學習只能帶來一時的效果,而并不能給企業帶來可持續的能力,即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見的,絕大多數企業只學到了皮毛,卻學不到精髓?巳R斯勒是這樣,國內一汽是這樣,更多的企業也是這樣。我們還應該清楚,在豐田所看到的一切,在豐田人看來并不是最好的,即便你能夠復制今天豐田所有有形的東西,你也不能與之抗衡,因為豐田人每一天都在不斷改進著這里的一切。

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